員工討厭企業(yè)的績效管理怎么辦
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在大部分企業(yè)里，越高層的管理者越喜歡績效管理，越底層的員工越討厭績效。因為員工對績效管理工作的這種不理解、不情愿和不支持，許多公司的HR一談起績效管理工作的推進就面露難色。
針對員工討厭績效管理的問題，我們可以怎么辦呢？
1.針對績效管理無用的觀點
首先人力資源人員自己要相信績效管理的效用。可能確實有個別企業(yè)在經(jīng)營上存在某種失敗，但是企業(yè)的經(jīng)營管理是一個多要素系統(tǒng)發(fā)揮作用的復雜過程，決不能簡單的把企業(yè)經(jīng)營不善的問題簡單地歸因到推行績效管理上來。
那些說績效管理不行的文章，最后都給不出有效的管理解決方案。阿里巴巴企業(yè)創(chuàng)始人馬云2017年3月在湖畔大學演講中說“雖然KPI，所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI?！?
小米企業(yè)的雷軍曾經(jīng)在2016年提出“開心就好”，對手機的銷量不作強調(diào)。但2016年小米手機的銷量出現(xiàn)問題。2017年1月，雷軍在小米年會上發(fā)表演講，提出了銷售破千億的指標，并確定開零售店的計劃——未來三年，開設(shè) 1000 家小米之家。這實際上還是KPI。
其實，績效管理是一種非常古老而科學的管理方法。可以說自從人類出現(xiàn)大規(guī)模的協(xié)作勞動開始就有了績效管理的思想雛形。比如秦漢時期的考課制度，就是通過對官員政績的考察，決定對官員的賞罰。
針對績效管理無用的觀點，人力資源部可以采取如下方法。
（1）開展績效管理的宣傳和引導工作，保證全員正確地認識績效管理理念。尤其是要強化對管理層的宣導工作，因為管理層通常是績效管理工作的直接實施者。
（2）在實施績效管理后，企業(yè)的業(yè)績有所提升時，積極宣傳企業(yè)業(yè)績提升與績效管理工作開展的關(guān)聯(lián)性，提升全員對績效管理工作的信心。
（3）邀請權(quán)威傳播績效管理的正確理念。這里的權(quán)威可以是企業(yè)外部的權(quán)威人士也可以是企業(yè)內(nèi)部正式或非正式的權(quán)威聲音。
2.針對員工收入下降風險的觀點
績效管理與員工收入下降沒有必然的聯(lián)系。除了以下三種情況，第一種是人力資源部在實施績效管理時操作不當，造成績效管理質(zhì)量本身有問題。第二種是在實施績效管理之前，沒有有效的向員工傳遞正確的信息。第三種是收入下降的員工本身績效水平太差，原本就不該拿到他期望的工資水平。
針對員工收入下降風險的觀點，人力資源部可以采取如下方法。
（1）保證績效管理的質(zhì)量。
（2）在績效管理實施之前，做正確的引導和信息傳遞。
（3）對于績效差、態(tài)度差、能力差的員工，考慮淘汰。
3.針對員工認為自己被愚弄的觀點
確實有一些企業(yè)不愿意在績效工資上給予較多的投入，造成績效優(yōu)秀的員工很難拿到應得的薪酬水平。這樣做必然會打擊高績效員工的積極性。
針對員工認為自己被愚弄的觀點，人力資源部應做好如下工作。
（1）績效工資不應由員工員工的固定工資中拿出一部分，原理上應是在原來固定工資的基礎(chǔ)上增加一部分作為績效工資。當然這里的增加也不是平白無故的增加，如何增加可以根據(jù)企業(yè)的實際情況確定。
（2）將企業(yè)的焦點放在績效工資的投入產(chǎn)出比上，而不是績效工資的絕對值上。績效工資的投入產(chǎn)出比高的企業(yè)，投入更多的績效工資會帶來企業(yè)價值的不斷提升。這樣的話，即使績效工資的絕對值可能在提升，但企業(yè)價值提升的速度更快，絕對值也更多。
（3）強化企業(yè)的宣導，績效工資并不是員工拿回屬于自己的工資，而應是員工通過更多的努力，為企業(yè)提高了盈利能力，和企業(yè)一起創(chuàng)造了更大的價值。這時候員工得到的績效工資，是員工和企業(yè)共同“創(chuàng)造”出來的，而不是“贖回”自己的工資。
4.針對績效管理質(zhì)量存在的問題
績效管理的方法和工具本身并沒有問題，問題是運用這種方法和工具的人。如果人們運用得當，將會幫助解決企業(yè)管理問題。如果運用不當，不但不會減少企業(yè)管理的問題，反而會增加許多管理問題。這里的關(guān)鍵，在于績效管理運用的要領(lǐng)。
針對績效管理質(zhì)量存在的問題，人力資源部可以采取如下方法。
（1）提高企業(yè)人力資源管理從業(yè)者的準入門檻；尤其是對于績效管理人員的，任用更要謹慎，績效管理人員要有豐富的人力資源管理知識、技能和經(jīng)驗，最好要具有實施績效管理項目的經(jīng)驗。
（2）學習行業(yè)的標桿企業(yè)、對標企業(yè)、競爭對手的績效管理做法，取長補短。與行業(yè)內(nèi)績效管理工作有一定心得和經(jīng)驗的人力資源人員交流經(jīng)驗，防止自己走彎路。
（3）借助外部力量，引入外部專業(yè)的咨詢公司，幫助企業(yè)建立績效管理體系，對內(nèi)部的人力資源人員和各級管理者實施培訓。
總之，當企業(yè)的績效管理體系搭建完成之后，員工可以通過績效管理系統(tǒng)明確自己的績效責任與工作目標；能夠參與到部門和個人目標、計劃的制定中來；能夠得到清晰公正的績效評審標準；能夠及時獲取評價、指導與來自企業(yè)的認同。
真正優(yōu)秀的員工是渴望這樣的績效管理的。員工在工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，希望自己獲得應有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的指導。
當然這一切的前提，是人力資源管理人員要有足夠的專業(yè)能力和管理水平，要搭建起適合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，要能夠影響企業(yè)的最高管理者和各層級管理者。績效管理不是讓管理者變成“甩手掌柜”，而是要管理者擔付更多的責任，要和員工一起制定績效計劃、對員工進行績效輔導、適時的進行績效溝通反饋，再用績效結(jié)果幫助員工提高績效。
如果是在擁有這樣績效管理氛圍的企業(yè)，如果是希望和企業(yè)共同發(fā)展的員工，還會討厭績效管理嗎？
